Kualitas (Model TQM)

Secara umum, sebuah model adalah suatu rangkaian langkah-langkah yang disusun secara logis untuk menyediakan sebuah pedoman untuk implementasi proses sehingga mencapai tujuan utama. Berikut ini akan diuraikan model- model praktis TQM yang dijadikan bahan referensi di dalam penelitian ini:

1. Deming Application Prize (Foster, 2001)
Penghargaan Deming untuk mutu diadakan pertama kali pada tahun 1951 oleh Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Hadiah Deming diserahkan untuk individu atau kelompok yang telah memiliki kontribusi pada bidang pengendalian mutu. Proses pemeriksaan dan penghargaan dilakukan di bawah arahan JUSE Deming Award Committee. Sejak dua dekade yang lalu, proses penghargaan Deming telah dibuka untuk perusahaan-perusahaan yang bukan milik Jepang.

Penghargaan Deming untuk perusahaan diserahkan dalam tiga kategori: Deming Application Prize untuk divisi, Deming Application Prize untuk usaha-usaha kecil, dan Quality Control Award untuk perusahaan/pabrik. Hadiah Deming lebih banyak difokuskan pada proses-proses. Ini direfleksikan dalam isi kategori- kategori dan item-item di dalam hadiah Deming.

Kategori-kategori Deming meliputi:
Policy – menunjuk area-area manajemen pada kebijakan mutu, formasi kebijakan, kebenaran dan konsistensi kebijakan, penggunaan metode-metode statistis, komunikasi kebijakan, kebijakan pengecekan, dan konsistensi antara kebijakan jangka pendek dan jangka panjang.
Organization and Operations – mensyaratkan pendokumentasian proses-proses untuk mengklarifikasi wewenang dan tanggungjawab, proses-proses untuk pende- legasian wewenang, kerjasama di antara divisi, komite dan aktivitas-aktivitasnya, penggunaan staf, penggunaan aktivitas-aktivitas pengendalian mutu, dan audit- audit pengendalian mutu. Penggunaan pendekatan-pendekatan statistik termasuk di dalam formasi dan penyebaran kebijakan.
Collecting and Using Information – informasi yang dikumpulkan untuk item ini meliputi informasi yang diperoleh dari luar dan dalam. Pendokumentasian bagaimana penyampaian data melalui divisi dan ditransmisikan dengan cepat. Dan pendokumentasian bagaimana mengolah data dan menganalisisnya secara statistis.
Analysis – melingkupi area pemilihan masalah-masalah dan tema-tema secara prioritas, menggunakan metode-metode analisis dengan benar, dan menggunakan metode-metode statistik. Teknologi juga dialamatkan di dalam kategori ini. Proses-proses diharapkan dianalisis untuk mutu dengan menggunakan analisis yang membangun. Juga, perusahaan harus mendokumentasikan apa yang mere- ka kerjakan dengan sistem-sistem saran pekerja.
Planning for the Future – untuk merencanakan masa depan secara efektif, peru- sahaan harus memahami dengan baik kondisi mereka saat ini, mensyaratkan pen- dokumentasian untuk kategori ini. Kebijakan-kebijakan harus diperkuat lagi untuk tindakan perbaikan. Rencana-rencana harus eksis dan didokumentasikan untuk mempromosikan TQC, dan rencana-rencana tersebut harus dimasukkan ke dalam proses perencanaan jangka panjang.
Education and Training – pendokumentasian rencana-rencana dan prestasi- prestasi yang berkaitan dengan pendidikan dan pelatihan. Pusat mutu dan pe- ngendalian latihan didokumentasikan, selama menggunakan pemikiran statistis. Pada dasarnya, kategori ini menguji praktek-praktek yang berkaitan dengan pendi- dikan dan latihan – yang terkait dengan mutu.
Quality Assurance – berkaitan dengan desain produk dan proses pengembangan produk baru. Isue-isue keselamatan dan liability dialamatkan di dalam aplikasi. Juga, area-area pada inspeksi proses, desain, kapabilitas, jaminan mutu, dan penggunaan metode-metode statistik didokumentasikan.
Quality Effects – berhubungan dengan pendokumentasian manfaat-manfaat, out come-outcome, dan hasil-hasil perbaikan mutu. Manfaat-manfaat meliputi man- faat-manfaat nyata (tangible) dan tidak nyata (intangible). Juga pendokumenta- sian manfaat-manfaat pada manajemen mutu yang diharapkan dibandingkan dengan kenyataannya.
Standardization – sistem menyusun standar, memonitor kinerja standar-standar, dan merevisi standar-standar yang didokumentasikan di dalam aplikasi Deming. Metode-metode statistik diperlukan untuk memonitor kemajuan terhadap penca- paian standar-standar yang telah ditetapkan.
Control – menggambarkan bagaimana menggunakan SQC, control points, item- item pengendalian, pemikiran statistis, dan bagian pengendalian saat ini di dalam perusahaan.

2. Malcolm Baldrige – National Quality Award (Foster, 2001)
MB-NQA telah menjadi centerpiece Baldrige National Quality Program sejak 1988. Merupakan sebuah penghargaan yang diberikan secara tahunan di dalam pengakuan kinerja unggul pada perusahaan-perusahaan Amerika. Fokus Baldrige adalah seluruh kinerja sistem manajemen organisasi, dan mutu produk atau layanan yang belum bersertifikasi.
Kriteria Baldrige untuk kinerja unggul, sebagaimana tampak dalam Gambar II.4, terdiri atas 7 (tujuh) perspektif finansial dan non-finansial. Kriteria membentuk kerangka kerja yang mampu beradaptasi pada berbagai organisasi untuk mening- katkan kinerja menyeluruh. Berikut ini kategori-kategori susunan kriteria untuk sistem Baldrige:
1) Leadership (125 poin) – Bagaimana organisasi diarahkan, bagaimana tang- gungjawab-tanggungjawab ditujukan kepada masyarakat, dan bagaimana warganegara yang baik dipraktikan oleh eksekutif senior?
2) Strategic planning (85 poin) – Bagaimana arah strategis organisasi ditetapkan, dan bagaimana rencana-rencana tindakan kunci ditentukan?
3) Customer and market focus (85 poin) – Bagaimana syarat-syarat organisasi dan harapan-harapan pelanggan dan pasar ditentukan?
4) Information and analysis (85 poin) – Bagaimana manajemen, efektif meng- gunakan, dan menganalisis data dan informasi dilaksanakan agar mendukung proses-proses kunci organisasi dan kinerja sistem manajemen?
5) Process management (85 poin) – Bagaimana produksi kunci, pengiriman, dan proses-proses pendukung didesain, dikelola, dan ditingkatkan?
6) Business results (450 poin) – Bagaimana kinerja dan peningkatan organisasi telah terwujud di dalam bidang-bidang bisnis kunci, seperti kepuasan pelanggan, kinerja operasional dan finansial, sumberdaya-sumberdaya manusia, dan kinerja pemasok dan rekanan?

Kriteria-kriteria ini memberikan manfaat-manfaat yang lebih lengkap untuk peru- sahaan dan persaingan. Pertama, membantu didalam meningkatkan kinerja praktik-praktik dan kapabilitas. Kedua, memfasilitasi komunikasi agar berbagi praktik-praktik terbaik di antara organisasi pada semua tipe, dan terakhir, mela- yani sebagai alat untuk memahami dan mengelola fungsi-fungsi dan proses-proses terpisah pada seluruh organisasi.

3. EFQM Excellence Model (EFQM (1999), Foster (2001))
Pada tahun 1988, sebuah kelompok yang terdiri atas 14 perusahaan besar Eropa mendirikan the European Foundation for Quality Management (EFQM) sebagai reaksi terhadap meningkatnya persaingan antar negara, kesuksesan yang cepat dari US Baldrige, dan penghargaan atas perubahan-perubahan yang dibutuhkan jika Eropa bersaing di pasar dunia. EFQM mengeluarkan the European Quality Award (EQA).

Penghargaan the EQA atau the European TQM Model yang lebih dikenal dengan EFQM Excellence Model menggunakan bentuk yang diperlihatkan pada Gambar II.5 yang merepresentasikan model TQM paling lengkap dari model yang ada. Penghargaan ini memiliki beberapa keunggulan:
- Menggunakan bentuk penilaian diri (self-assessment), yang mengarahkan pe- rusahaan untuk menilai kemajuan dirinya sendiri.
- Lebih didasarkan pada kondisi nyata dibandingkan model TQM lainnya, dan hal ini menjadikan model lebih mudah mengkuantifikasikan keberhasilan program TQM yang dimiliki.
Meskipun setiap organisasi adalah unik, model ini menyediakan kerangka generik (a generic framework) dari kriteria yang dapat diaplikasikan secara mendalam untuk organisasi apapun atau bagian dari organisasi. Berisi sembilan kriteria, terdiri atas lima sebagai Enablers kriteria yang meliputi arah organisasi di masa yang akan datang, dan empat sebagai Results kriteria yang meliputi apa yang organisasi capai melalui kriteria Enablers.

Atas dasar praktik-praktik terbaik di Eropa luas, model terdiri atas syarat-syarat ‘enablers’ (pendukung kemampuan) dan ‘results’ (hasil). Enablers terdiri atas lima elemen yaitu kepemimpinan (leadership), kebijakan (policy), pengelolaan orang-orang (management of people), sumberdaya (resources), dan proses (processes). Enablers tersebut merupakan metode-metode, di mana perusahaan menggunakannya untuk mencapai hasil-hasilnya (results), yaitu; kepuasan orang- orang (people satisfaction), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dampak sosial (impact on society), dan hasil-hasil bisnis (business results). Model dapat digunakan untuk menilai kemajuan berbagai organisasi, termasuk organisasi yang bergerak di sektor-sektor umum dan sukarela. Penilaian pertama biasanya meng- hasilkan sebuah laporan lengkap, sedangkan penilaian berikutnya mungkin me- ngurangi lembar periksa.

Penjelasan dari masing-masing elemen tersebut adalah:
Leadership (100 poin); Hal ini berhubungan dengan perilaku semua manajer di dalam membawa organisasi menuju mutu total. Manajer-manajer hendaknya mengakui dan menghargai usaha orang-orang yang bekerja dengannya, dan hen- daknya melibatkan para pelanggan dan pemasok.
Policy and Strategy (80 poin); Hal ini berhubungan dengan misi, nilai, visi dan arah strategik perusahaan – dan cara yang digunakan untuk mencapainya. Kebijakan perusahaan hendaknya mencerminkan pendekatan TQM, dan strategi hendaknya dikomunikasikan dengan semestinya kepada staf.
People Management (90 poin); Manajemen orang-orang yang dimiliki perusa- haan. Bagaimana perusahaan mengeluarkan seluruh potensi orang-orangnya menuju peningkatan usaha perusahaan secara berkesinambungan. Elemen ini memperhatikan staf, dan mewadahi potensi penuh para karyawan.
Resources (90 poin); Manajemen, penggunaan/pemanfaatan, dan pemeliharaan sumberdaya-sumberdaya. Bagaimana uang, informasi, bahan-bahan dan teknologi dapat dikelola dengan baik? Hendaknya dicari peningkatan pada area-area ini secara terus-menerus.
Processes (140 poin); Manajemen pada seluruh aktivitas bernilai tambah di dalam perusahaan. Bagaimana proses-proses diidentifikasi, dikaji ulang dan, jika perlu, diperbaiki untuk menjamin peningkatan berkesinambungan pada usaha- usaha perusahaan.
Customer Satisfaction (200 poin); Apa persepsi para pelanggan eksternal tentang perusahaan dan produk-produk serta layanan-layanannya. Fakta-fakta keberhasilan didalam memuaskan kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapan pelanggan.
People Satisfaction (90 poin); Apa yang orang-orang rasakan tentang perusa- haan. Fakta-fakta keberhasilan perusahaan didalam memuaskan kebutuhan- kebutuhan dan harapan-harapan orang-orangnya.
Impact on Society (60 poin); Apa persepsi tentang perusahaan pada komunitas yang besar. Hal ini meliputi pandangan-pandangan pada pendekatan perusahaan terhadap mutu kehidupan, lingkungan dan pada pemeliharaan sumberdaya- sumberdaya global.
Business Results (150 poin); Apa yang perusahaan sedang capai dalam kait- annya terhadap kinerja usaha yang telah direncanakannya.

Pemaknaan variabel-variabel TQM untuk IK di Indonesia, sebagai berikut:
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat kemampuan organisasi dalam menyemangati, mendukung dan mempromosikan budaya TQM. Para pemimpin organisasi hendaknya menjadi pelopor dalam melaksanakan komitmen pada budaya TQM dan menggerakan peningkatan di dalam organisasi.

Kepemimpinan terhadap mutu harus melembaga pada semua orang di dalam sebuah organisasi, yang diawali dengan komitmen pemimpin. Kepemimpinan terhadap mutu di IK tentunya akan menjadi lebih mudah, selama kepemimpinan pemilik perusahaan IK yang pada umumnya telah mampu menumbuhkan komit- men para pekerja terhadap kegiatan usaha juga diarahkan pada pembangunan mutu di dalam perusahaan. Dalam hal ini pemilik perusahaan dituntut untuk berperilaku dan selanjutnya bertindak menyemangati, mendukung, dan mempro- mosikan budaya TQM.

Perilaku dan tindakan kepemimpinan ini ditunjukkan dengan melaksanakan komitmen pada budaya TQM dan menggerakan peningkatan di dalam organisasi.

2. Strategi dan Perencanaan
Strategi dan perencanaan di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat kemampuan organisasi dalam menentukan pendekatan-pendekatan dan aktivitas- aktivitas merumuskan, menyebarkan, meninjau dan menjabarkan strategi-strategi ke dalam rencana-rencana dan tindakan-tindakan. Pendekatan-pendekatan dan akivitas-aktivitas ini dimaksudkan untuk mengembangkan produk-produk dan proses-proses yang diperlukan untuk mempertemukan kebutuhan-kebutuhan konsumen dan untuk menjamin keberhasilan kinerja di pasar. Kebijakan perusahaan hendaknya mencerminkan pendekatan TQM, dan strategi hendaknya dikomunikasikan dengan semestinya kepada staf.

Organisasi-organisasi yang melaksanakan mutu total hendaknya memiliki rencana -rencana strategik yang komprehensif yang paling sedikit terdiri atas elemen- elemen visi, misi, sasaran-sasaran utama, dan aktivitas yang dapat disempurnakan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Rencana strategis pada organisasi yang melaksanakan mutu total dirancang untuk memberikan dukungan terhadap keunggulan bersaing di pasar.

Strategi dan rencana IK yang baik adalah: strategi dan rencana yang mampu mendukung proses, munculnya umpanbalik terhadap strategi dan rencana, keberhasilan rencana dan strategi terukur, kemampuan strategi dan rencana dalam mengatasi masalah meningkat, serta penyesuaian strategi dan rencana terhadap persyaratan yang lebih tinggi. Pelaksanaan strategi dan perencanaan di IK ditunjukkan oleh kegiatan-kegiatan yang mencerminkannya yaitu: merumuskan strategi dan rencana berdasarkan informasi relevan, mengkomunikasikan dan menerapkan strategi dan rencana, serta memperbaharui dan meningkatkan strategi dan rencana.

3. Pengelolaan Orang-Orang
Pengelolaan orang-orang di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat ke- mampuan organisasi dalam mengelola aktivitas-aktivitas dalam memberikan kebebasan secara penuh atas seluruh potensi yang dimiliki orang-orang di dalam organisasi. Perusahaan hendaknya dapat mengeluarkan seluruh potensi orang- orangnya menuju peningkatan usaha dan mutu perusahaan secara berkesinam- bungan.

Orang-orang merupakan blok bangunan fundamental pada organisasi yang melak- sanakan TQM. Tanggungjawab yang benar terhadap mutu berada pada orang- orang atau kelompok yang secara nyata mengerjakan pekerjaan atau menyelesai- kan proses. Melibatkan orang-orang di dalam keputusan-keputusan yang terkait dengan pekerjaan mereka merupakan prinsip dasar pada manajemen yang baik. Orang-orang dilibatkan tidak hanya didalam pembuatan keputusan tetapi juga di dalam proses-proses berpikir kreatif yang mengawali pembuatan keputusan. Orang-orang tidak hanya dilibatkan (involved), tetapi mereka diberdayakan (empowered). Pemberdayaan (empowerment) berarti mengikutsertakan orang- orang di dalam proses-proses berpikir organisasi dalam berbagai hal, sedangkan pelibatan (involvement) berarti memberikan input bagi organisasi. Pember- dayaan berarti memberikan input yang didengarkan dan secara serius dipertim- bangkan. Pemberdayaan memampukan seseorang untuk berkembang secara pribadi dan secara profesional sehingga kontribusi-kontribusinya di tempat kerja dapat dimaksimalkan.

Memberikan kebebasan secara penuh atas seluruh potensi yang dimiliki orang- orang di dalam IK dapat dilakukan dengan menggali sekaligus mewadahi potensi orang-orang menuju peningkatan usaha berkesinambungan. Pelaksanaan penge- lolaan orang-orang di IK ini ditunjukkan dengan aktivitas-aktivitas: mengkaji ulang dan mengembangkan rencana orang-orang, dan menjamin keterlibatan dan pemberdayaan orang-orang.

4. Pengelolaan Sumberdaya
Pengelolaan sumberdaya di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat ke- mampuan organisasi dalam mengelola aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan berbagai sumberdaya yang dimiliki organisasi secara efektif dan efisien. Perusa- haan hendaknya mampu memanfaatkan, menggunakan dan memelihara sumber- daya yang dimilikinya dengan baik, serta dapat dilakukan peningkatan padanya secara terus-menerus.

Organisasi mempercayakan kepada para pemasoknya untuk menyediakan produk dan layanan yang diperlukan organisasi untuk memuaskan konsumennya, dengan demikian organisasi bergantung kepada para pemasok. Jika organisasi tidak menerima apa yang organisasi butuhkan dari para pemasok ketika organisasi membutuhkannya, hal ini dapat menyulitkan didalam menyediakan apa yang kon- sumen butuhkan ketika mereka membutuhkannya. Kinerja pemasok secara langsung mempengaruhi keterandalan dan kemampuan organisasi memberikan kepuasan bagi konsumen. Pemasok adalah kunci didalam memuaskan konsu- men. Jadi, rantai pasok yang merupakan hubungan-hubungan antara para pemasok, produsen, dan konsumen yang bersifat menghubungkan kepentingan dan ketepatan waktu perusahaan yang ingin meningkatkan mutu bersamaan dengan ketepatan kinerja, menjadi sangat penting dan berperan bagi keberhasilan kinerja organisasi.

Pengelolaan sumberdaya di dalam perusahaan-perusahaan IK secara efektif dan efisien berarti melakukan aktivitas-aktivitas yang meliputi pemanfaatan, penggu- naan, dan pemeliharaan sumberdaya yang dimilki bagi peningkatan usaha IK secara berkesinambungan. Pelaksanaan pengelolaan sumberdaya pada IK ini ditunjukkan dengan aktivitas-aktivitas: memanfaatkan, menggunakan, dan me- melihara sumberdaya keuangan; memanfaatkan, menggunakan, dan memelihara sumberdaya informasi; memanfaatkan, menggunakan, dan memelihara pemasok dan bahan baku; serta memanfaatkan, menggunakan, dan memelihara sumber- daya lainnya.

5. Pengelolaan Sistem Mutu dan Proses
Pengelolaan sistem mutu dan proses di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat kemampuan organisasi dalam mengelola aktivitas-aktivitas penyampaian nilai tambah untuk konsumen melalui aktivitas mutu dan seluruh aktivitas trans- formasi di dalam organisasi. Perusahaan hendaknya memahami bagaimana proses-proses ditentukan, dikaji ulang, dan diperbaiki untuk menjamin pening- katan berkesinambungan pada usaha-usaha organisasi.

Seluruh pekerjakan yang dilakukan organisasi adalah proses, dan pada masing- masing bidang atau fungsi organisasi terdapat banyak proses. Masing-masing proses saling berinteraksi dengan proses-proses lainnya di seluruh bagian organi- sasi, dan output-output dari suatu proses membentuk input-input bagi proses lain- nya. Setiap organisasi harus memahami proses-proses bisnis kunci dan seluruh proses lain yang ada di dalamnya, serta dituntut untuk dapat melakukan pening- katan-peningkatan terhadap proses-proses tersebut agar misi dan sasaran-sasaran organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien. Pemahaman dan peningkatan proses merupakan sumber kehidupan bagi organisasi-organisasi yang melaksana- kan totalitas mutu.

Keberlanjutan (sustainability) perusahaan-perusahaan IK menuntut ditetapkannya aktivitas-aktivitas penyampaian nilai tambah untuk konsumen yang meliputi: penetapan spesifikasi produk dan layanan sesuai keinginan konsumen; pengen- dalian mutu produk dan layanan terarah dan terukur; pelaksanaan proses-proses kunci secara lebih efektif dan efisien dalam merealisasikan persyaratan produk dan layanan; perbaikan persyaratan produk dan layanan yang ditingkatkan secara terus menerus.

Pelaksanaan pengelolaan sistem mutu dan proses pada IK ditunjukkan dengan: fokus terhadap persyaratan yang diinginkan konsumen; mengelola sistem mutu untuk menjamin persyaratan produk dan layanan; mengelola proses-proses kunci untuk merealisasikan persyaratan produk dan layanan secara lebih efektif dan efisien; dan mengelola proses-proses peningkatan berkesinambungan.

6. Kepuasan Konsumen
Kepuasan Konsumen di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat persepsi konsumen eksternal terhadap organisasi, produk, dan layanan-layanannya, berda- sarkan hasil-hasil yang dicapai organisasi berkaitan dengan kepuasan konsumen. Konsumen adalah alasan dari keberadaan suatu organisasi usaha, dan menerapkan TQM pada suatu organisasi diawali oleh fokus pada kepuasan konsumen. Bera- wal dengan penekanan pada kepuasan konsumen, maka seluruh aktivitas organi- sasi yang dibentuk dapat difokuskan pada tujuan ini. Titik awal untuk mencapai kepuasan konsumen adalah mengetahui siapa konsumennya dan memahami apa yang menjadi kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapannya.

Persepsi konsumen eksternal terhadap perusahaan-perusahaan IK sangat ditentu- kan oleh terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapannya sebagai konsumen dari perusahaan-perusahaan tersebut. Tercapainya kepuasan konsu- men eksternal dari IK ditunjukkan oleh: persepsi konsumen mendukung ter- hadap organisasi, produk yang dihasilkan, dan layanan yang diberikannya; dan persepsi konsumen mendukung terhadap aspek-aspek lain dari organisasi, produk yang dihasilkan, dan layanan yang diberikannya.

7. Kepuasan Orang-Orang
Kepuasan orang-orang di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat per- sepsi orang-orang terhadap organisasi berdasarkan hasil-hasil yang dicapai organi- sasi berkaitan dengan kepuasan orang-orang. Orang-orang di dalam organisasi adalah konsumen-konsumen internal organisasi, yaitu individu-individu atau departemen-departemen yang kepadanya departemen-departemen lainnya menye- diakan produk-produk dan layanan-layanannya.

Persepsi orang-orang yang berada di dalam perusahaan-perusahaan IK sangat di- tentukan oleh terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapannya seba- gai konsumen internal dari perusahaan-perusahaan tersebut. Tercapainya ke- puasan konsumen internal dari IK ditunjukkan oleh: tingginya persepsi orang- orang tentang pemenuhan kepuasan oleh organisasi berkaitan dengan kebutuhan- kebutuhan dan harapan-harapannya; dan tingginya ukuran-ukuran lain yang menunjukkan kepuasan orang-orang.

8. Dampak terhadap Masyarakat
Dampak terhadap masyarakat di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat persepsi masyarakat sekitar terhadap pendekatan organisasi berdasarkan hasil- hasil yang dicapai organisasi berkaitan dengan masyarakat sekitar. Hal ini meli- puti pandangan-pandangan pada pendekatan perusahaan terhadap mutu kehi- dupan, lingkungan dan pemeliharaan sumberdaya-sumberdaya umum.

Persepsi masyarakat yang berada di sekitar perusahaan-perusahaan IK sangat di- tentukan oleh terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapannya seba- gai masyarakat di lingkungan perusahaan-perusahaan tersebut. Positifnya dampak terhadap masyarakat dari keberadaan IK ditunjukkan oleh: organisasi mampu melibatkan masyarakat sekitar dalam memelihara keberadaan organisasi dan lingkungannya.

9. Hasil Usaha
Hasil usaha di dalam penelitian ini dimaknakan sebagai tingkat keterukuran hasil organisasi berhubungan dengan tujuan-tujuan usaha yang direncanakan dalam memuaskan kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapan setiap orang melalui daya tarik keuangan atau lainnya dalam organisasi. Pencapaian hasil usaha pada perusahaan-perusahaan IK ditentukan oleh bagaimana; prestasi organisasi dalam memuaskan kebutuhan-kebutuhan organisasi, dan prestasi organisasi dalam memuaskan harapan-harapan setiap orang. Tingginya tingkat keterukuran hasil usaha pada IK ditunjukkan oleh: organisasi mampu mengukur prestasinya secara keuangan, dan organisasi mampu mengukur prestasinya dalam ukuran lain.

4. Hoshin Planning (GOAL/QPC, 1990)
Perencanaan Hoshin (Hoshin Planning) (Hoshin Kanri di Jepang) merupakan sebuah sistem. Ini merupakan sebuah komponen sistem TQM yang menyedia- kan sebuah organisasi untuk merencanakan dan melaksanakan terobosan/peme- cahan strategis organisasi. Perencanaan Hoshin merupakan PDCA sederhana yang diaplikasikan pada perencanaan dan pelaksanaan beberapa sasaran-sasaran kritis (strategis) organisasi.

Elemen-elemen kuncinya adalah:
a. Proses perencanaan dan implementasi yang secara terus-menerus ditingkatkan sepanjang tahun (P-D-C-A).
b. Fokus pada sistem kunci yang butuh untuk jadi meningkat untuk mencapai sasaran-sasaran strategis.
c. Partisipasi dan koordinasi oleh semua jenjang dan departemen secara tepat di dalam perencanaan, pengembangan, dan penyebaran (deployment) sasaran- sasaran dan maksud-maksud tahunan.
d. Perencanaan dan pelaksanaan berdasarkan fakta.
e. Tujuan-tujuan dan rencana-rencana tindakan, yang mengalir melalui organi- sasi berdasarkan kapabilitas nyata organisasi.
Perencanaan Hoshin menyediakan metode-metode yang menyisihkan paling se- dikit beberapa keragaman dasar manajer terhadap manajer.
Dan, manfaat Perencanaan Hoshin adalah:
1) Menciptakan dan membentuk proses untuk melaksanakan terobosan tahun demi tahun.
2) Menciptakan komitmen baik pada arah dan implementasi jalan yang telah dipilih.
3) Meningkatkan kerjasama antar departemen.
4) Mempergunakan dan memperkuat siklus PDCA didalam memeriksa kema- juan-kemajuan bulanan.
5) Menciptakan sebuah sistem perencanaan dan implementasi yang responsif, fleksibel, disiplin.
6) Memberikan kepemimpinan sebuah mekanisme untuk memahami wilayah- wilayah masalah kunci di dalam perusahaan.
7) Menciptakan putaran-putaran timbal balik yang lebih cepat dan lebih akurat.
8) Menyediakan fokus bersama melalui organisasi.


5. TQMEx (Ho, 1995)
Samuel K.M. Ho telah menciptakan model TQMEx pada tahun 1993. Nama model disusun dari kata TQM dan Excellence, mengindikasikan bahwa standar-standar tinggi dan sukses-sukses terkemuka adalah tujuan.
Komponen-komponen dan langkah-langkah TQMEx sebagaimana dapat dilihat dalam Gambar II.7, uraian lebih janjutnya adalah:
Operations Management
Operation Management terdiri atas: 5-S dan BPR sebagai berikut;
- Praktik 5-S Jepang (5-S)
Praktik 5-S adalah sebuah teknik yang digunakan untuk membentuk dan memeli- hara lingkungan mutu di dalam sebuah organisasi. Nama terdiri atas lima kata- kata Jepang: seiri (structure), seiton (systemize), seiso (sanitize), seiketsu (standardize), shitsuke (self-dicipline) (menurut Osada). Teknik 5-S telah di- praktikan secara luas di Jepang. Sebagian besar praktisi 5-S Jepang mempertim- bangkan 5-S berguna tidak hanya untuk memperbaiki lingkungan fisik mereka, tetapi juga untuk memperbaiki proses berpikir mereka juga.
- Business Process Re-engineering (BPR)
BPR adalah proses manajemen yang digunakan untuk mendefinisikan kembali pernyataan misi, menganalisis faktor-faktor kritis keberhasilan, merancang kembali struktur organisasi dan merekayasa ulang proses-proses kritis agar me- ningkatkan kepuasan pelanggan. BPR menggunakan teknik-teknik yang diakui untuk peningkatan hasil bisnis dan pertanyaan efektivitas tentang struktur organi- sasi secara tradisional. Pendefinisian, pengukuran, penganalisisan dan perekaya- saan ulang proses-proses kerja untuk meningkatkan pembayaran kepuasaan pelanggan di dalam banyak pandangan berbeda.

2. Quality Management
Quality Management terdiri atas: QCCs, ISO, dan TPM sebagai berikut:
- Quality Control Circles (QCCs)
QCC adalah kelompok kecil pekerja yang bekerja bersama-sama untuk berkontri- busi terhadap peningkatan perusahaan, menghormati kemanusiaan dan memba- ngun kelompok kerja yang menyenangkan melalui pengembangan potensi terbatas yang dimiliki staf. Orang-orang tim QCC biasanya datang dari area kerja yang sama yang secara sukarela bertemu pada dasar yang sama untuk mengidentifikasi, menganalisis investigasi dan menyelesaikan masalah-masalah kerja mereka yang berhubungan.

Hal itu merupakan pengalaman Jepang bahwa 95% masalah-masalah di dalam pabrik dapat diselesaikan dengan metode-metode pengendalian mutu sederhana seperti alat-alat 7 (tujuh) kendali mutu (menurut Ishikawa). Alat-alat tersebut adalah Diagram Pareto, Diagram Sebab-Akibat, Stratifikasi, Lembar Periksa, Histogram, Diagram Pencar, dan Grafik-grafik/Bagan-bagan Kendali. Alat-alat tersebut akan membantu QCCs untuk melaksanakan brainstorming secara sistematis dan menganalisis masalah secara praktis. Selanjutnya melalui logika berpikir dan pengalaman, hampir sebagian besar masalah dapat diselesaikan.

- ISO 9000 1/2 Quality Managment System (ISO)
Seri ISO 9000 adalah sebuah keluarga manajemen mutu dan standar jaminan mutu yang dikembangkan oleh International Organization for Standardization. ISO 9001, termasuk di dalamnya adalah ISO 9002 dan ISO 9003, merupakan Model Sistem Mutu untuk jaminan mutu di dalam rancangan, pengembangan, produksi, instalasi dan layanan.

- Total Productive Maintenance (TPM)
Tahun 1971, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) mendefinisikan TPM sebagai sistem pemeliharaan meliputi keberadaan menyeluruh peralatan di dalam setiap divisi mencakup perencanaan, pabrikasi, dan pemeliharaan. Dikarenakan pencapaian target tersebut untuk meningkatkan produktivitas peralatan, TPM ter- kadang dikenal sebagai Total Productive Management.

Jika lima tahap di atas telah diimplementasi secara berhasil, organisasi telah sangat dekat pada pencapaian TQM. Hal ini disebabkan karena selanjutnya organisasi akan telah memiliki lingkungan mutu yang baik, pendefinisian dengan baik proses-proses dan sasaran-sasaran bisnis, budaya mutu yang baik, penem- patan sistem mutu yang efektif, dan dukungan-dukungan peralatan yang baik. Hal ini merupakan bahan pemilihan kerangka kerja TQM yang sesuai untuk pe- ningkatan lebih lanjut.

6. Model 3-D (Naveh et al, 1998)
Model 3-D merupakan model peningkatan mutu secara teoritis yang didasarkan atas sebuah pendekatan sistematis yang telah dirancang. Model ini dibuat pada sebuah studi yang diselenggarakan oleh Technion-Israel of Technology untuk me- ngembangkan metode dan model secara teoritis yang oleh karenanya keberhasilan program TQM dapat diimplementasikan.

Model 3-D didasarkan atas tiga asumsi:
1. Peningkatan mutu merupakan sebuah proses perubahan secara terus-menerus oleh individu, kelompok, dan organisasi. Oleh karena itu, program pening- katan mutu efektif hendaknya diimplementasikan pada tingkat individu, ke- lompok, dan organisasi.
2. Perubahan sikap dan perilaku pada tingkat individu, kelompok, dan organisasi dipengaruhi oleh tiga kelompok faktor:
- Kognitif, meliputi informasi, umpan balik, dan penerimaan keahlian.
- Motivasi, meliputi visi dan tujuan-tujuan serta penghargaan intrinsik untuk sikap dan perilaku efektif.
- Dinamika sosial, meliputi interaksi, komunikasi kelompok dan dukungan serta keterlibatan manajemen.
Ketiga kelompok faktor-faktor tersebut hendaknya diagabungkan ke dalam implementasi program peningkatan mutu.
3. Perubahan perilaku terhadap peningkatan mutu mensyaratkan perubahan di dalam tingkat sikap, nilai, dan komitmen. Pada tingkat organisasi, hal ini di- refleksikan oleh budaya organisasi. Oleh karena itu, peningkatan terus- menerus di dalam outcome organisasi harus didukung oleh perubahan dari budaya organisasi yang ada menuju budaya peningkatan mutu.
7. Kattan Quality Model (Kattan, 2005)
Kattan Quality Model dikembangkan oleh Karriem Kattan pada tahun 2005 untuk lembaga keuangan di UAE. Pembangunan model ini dilatarbelakangi oleh beberapa kondisi sebagai berikut:
1. Kurangnya perencanaan yang sesuai.
2. Tujuan yang tidak konsisten – Tujuan-tujuan dan prioritas-prioritas sering kali berubah.
3. Tidak diketahui apa dan/atau bagaimana mengukur.
4. Kurangnya komunikasi yang efektif.
5. Kurangnya sumberdaya-sumberdaya yang berdedikasi.
6. Kurangnya dukungan manajemen senior dan mutu hanya sekedar lip service.

Struktur Kattan Quality Model terdiri atas:
1. Core Engine, meliputi:
- Quality processes
- Organizational & management support
- Success factors
2. PDCA Process Framework, meliputi:
- Plan phase – Processes
- Do phase – Processes
- Check phase – Processes
- Act phase – Processes