Bagaimana Para Pemimpin Membentuk Budaya

Menurut Schein (1992), para pemimpin mempunyai potensi paing besar menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya dengan lima mekanisme utama berikut ini :
Perhatian (attention). Para pemimpin mengkomunikasikan prioritas-prioritas, nilai-nilai, perhatian mereka melalui pilihan mereka mengenai sesuatu untuk menanyakan, mengukur, memberi pendapat tentang, memuji, dan mengkritik. Sebuah contoh adalah seorang pemimpin yang memarahi seorang bawahan karena tidak mengetahui apa yang sedang terjadi dalam unitnya. Tidak menanggapi sesuatu juga menyampaikan pesan, yaitu bahwa hal itu tidak penting.
Reaksi terhadap krisis. Krisis-krisis itu signifikan karena emosionalitas di sekelilingnya meningkatkan potensi untuk mempelajari nilai-nilai dan asumsi-asumsi. Misalnya, sebuah perusahaan yang sedang menghadapi tingkat penjualan yang turun secara drastis menghindari pemberhentian-pemberhentian dengan membuat agar semua pegawai (termasuk para manajer) bekerja dalam waktu lebih pendek dan menerima pemotongan gaji, dan dengan demikian mengkomunikasikan perhatian yang kuat terhadap mempertahankan pekerjaan para pegawai.
Pemodelan peran. Para pemimpin dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan-harapan melalui tindakan mereka sendiri, khususnya tindakan-tindakan yang memperlihatkan kesetiaan istimewa, pengorbanan diri, dan pelayanan yang melebihi apa yang ditugaskan. Seorang pemimpin yang membuat sebuah kebijaksanaan atau prosedur namun gagal untuk memperhatikannya mengkomunikasikan pesan bahwa hal itu tidaklah penting atau diperlukan.
Alokasi imbalan-imbalan. Kriteria yang digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan imbalan-imbalan seperti peningkatan upah, atau promosi mengkomunikasikan apa yang dinilai oleh pemimpin dan organisasi tersebut. Pengakuan formal dalam seremoni-seremoni dan pujian yang tidak formal mengkomunikasikan juga perhatian bahwa ia tidaklah penting. Akhirnya, pemberian dari simbol-simbol tentang status memperkuat kepentingan yang relatif dari beberapa orang anggota dibanding dengan yang lainnya. Tentu saja, perbedaan-perbedaan status yang jelas adalah bertentangan dengan nilai-nilai kebersamaan.
Kriteria menseleksi dan memberhentikan. Para pemimpin dapat mempengaruhi budaya dengan merekrut orang yang mempunyai nilai-nilai, ketrampilan-keterampilan, atau ciri-ciri tertentu dan dengan mempromosikan mereka ke posisi-posisi kekuasaan. Para pelamar yang tidak cocok dapat diskrining dengan prosedur-prosedur formal dan informal, dan ada juga prosedur-prosedur untuk meningkatkan seleksi diri sendiri, seperti memberi kepada pelamar informasi yang realistis tentang kriteria dan persyaratan bagi keberhasilan dalam organisasi. Kriteria serta prosedur-prosedur yang digunakan untuk mengeluarkan atau memberhentikan para anggota dari sebuah organisasi mengkomunikasikan juga nilai-nilai serta perhatian dari pemimpin tersebut.

Sebagai tambahan terhadap mekanisme utama tersebut, Schein telah menjelaskan lima buah mekanisme sekunder yang berguna untuk menanamkan dan memperkuat budaya bila mereka konsisten dengan mekanisme utamanya.
Desain struktur organisasi. Desain dari sebuah struktur sering kali lebih diengaruhi oleh asumsi-asumsi mengenai hubungan internal atau teori-teori yang implisit tentang manajemen daripada oleh persyaratan-persyaratan aktual bagi adaptasi yang efektif terhadap lingkungan. Sebuah struktur yang disentralisasi mencerminkan suatu keyakinan pada inisiatif individual dan tanggung jawab yang dirasakan bersama.
Desain dari sistem dan prosedur-prosedur. Budget formal, sesi-sesi perencanaan, laporan-laporan, tinjauan kinerja, serta program pengembangan manajemen dapat digunakan untuk menekankan kepada beberapa kegiatan dan kriteria, sedangkan ia juga membantu untuk mengurangi kedwiartian peran.
Desain fasilitas-fasilitas. Meskipun jarang dilakukan sebagai sebuah strategi yang disengaja, para pemimpin dapat mendesain fasilitas-fasilitas untuk mencerminkan nilai-nilai dasar. Misalnya, sebuah layout tentang sebuah kantor yang terbuka adalah konsisten dengan sebuah nilai mengenai komunikasi terbuka. Mempunyai kantor yang sama dan fasilitas-fasilitas untuk makan yang sama bagi semua pegawai adalah konsisten dengan nilai-nilai kebersamaan.
Kisah-kisah, legenda, dan dongeng. Kisah-kisah mengenai peristiwa-peristiwa dan orang-orang penting daam organisasi membantu memindahkan nilai-nilai dan asumsi-asumsi. Namun demikian, potensi penggunaan dari mekanisme tersebut dapat cukup terbatas bagi para pemimpin dari organisasi-organisasi bisnis. Sebuah kisah yang berdwiarti tidak mengkomunikasikan nilai-nilai yang jelas, dan jika secara menyolok dibuat-buat akibatnya dapat berbalik. Kisah-kisah dan dongeng-dongeng dapat lebih merupakan sebuah refleksi budaya daripada sebuah mekanisme untuk mempengaruhinya.Pernyataan-pernyataan formal. Pernyataan-pernyataan publik mengenai nilai-nilai pemimpin tersebut dan seruan-seruan tertulis, anggaran dasar dan falsafah-falsafah tidaklah terlalu penting kecuali sebagai sebuah tambahan terhadap mekanisme lain. Mekanisme tersebut biasanya mengkomunikasikan hanya sebagian kecil dari asumsi-asumsi budaya dan keyakinan-keyakinan.