PERUBAHAN DALAM ORGANISASI DAN TINDAKANNYA

Pengertian dari perubahan adalah membuat sesuatu menjadi lain, sedangkan pengertian dari perubahan terencana yaitu kegiatan perubahan yang disengaja dan berorientasi tujuan.
Contoh yang dapat kita lihat dari perubahan yaitu sebagian kelompok karyawan yang bekerja di luar ketetapan jam kerja yang telah ditetapkan di perusahaan tersebut. Hal ini membuat managernya akan mengubah waktu jam kerja yang sesuai. Sedangkan contoh dari perubahan terencana yaitu Sebuah perusahaan yang menghabiskan uang banyak untuk memasang robot yang mutakhir yang bisa mengontrol atau membantu perusahaan dalam memisahkan barang yang cacat dan barang yang masih bermutu baik.
Beberapa organisasi memperlakukan semua perubahan sebagai peristiwa kebetulan. Tetapi perhatian kita tertuju pada kegiatan perubahan yang pro-aktif dan bertujuan. Adapun sasaran yang kita lihat dari perubahan terencana yaitu : perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan, dan mengupayakan perubahan perilaku karyawan.
Jika organisasi tersebut ingin hidup, organisasi itu harus menanggapi perubahan lingkungan. Upaya itu untuk merangsang motivasi, memberdayakan karyawan, dan memperkenalkan tim kerja yang merupakan contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan menjawab perubahan lingkungan.
Kesuksesan atau kegagalan organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh hal-hal yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh para karyawan.
Yang bertanggung jawab mengelolah aktivitas-aktivitas perubahan adalah agen perubahan. Agen perubahan dapat berupa manajer atau bukan-manajer, karyawan atau konsulltan luar. Dalam mengupayakan perubahan besar, manajemen internal sering menyewa jasa konsultan luar, untuk memberikan nasihat dan bantuan. Karena mereka dari luar, orang-orang ini menawarkan perspektif yang obyektif yang sering tidak ada pada orang dalam. Tetapi kerugiannya para konsultan luar sering kurang memadai pemahamannya mengenai sejarah, budaya, prosedur operasi, dan personil organisasi itu. Juga cenderung memulai perubahan yang lebih drastis—yang bisa menguntungkan atau merugikan—karena mereka tidak mengalami dampak buruknya setelah perubahan itu diterapkan. Sebaliknya, spesialis staf internal atau manajer, bila bertindak sebagai agen perubahan, lebih penuh pertimbangan karena mereka harus hidup dengan konsekwensi dari tindakan mereka.
Penolakan Terhadap Perubahan
Salah satu temuan dari perilaku individu dan organisasi adalah bahwa organisasi dan anggota mereka menolak perubahan. Penolakan terhadap perubahan merupakan sumber konflik fungsional. Misalnya, penolakan terhadap perubahan lini produk dapat merangsang debat yang sehat mengenai faedah gagasan itu dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Tetapi ada kelemahan karena adanya keengganan terhadap perubahan. Keengganan itu merintangi penyesuaian dan kemajuan.
Penolakan terhadap perubahan muncul dalam cara-cara terang-terangan, tersirat, langsung, atau tertunda.




Sumber-sumber penolakan :
Penolakan Individu
Sumber penolakan perusahaan yang bersifat individual terletak pada karakteristik manusiawi dasar seperti misalnya persepsi, kepribadian, dan kebutuhan. Lima alasan mengapa individu menolak perubahan :
§ Kebiasaan
§ Keamanan
§ Faktor-Faktor Ekonomi
§ Rasa Takut Terhadap Hal Yang Tidak Diketahui
§ Pengolahan Informasi Selektif
Penolakan Organisasi
Menurut kodratnya,organisasi itu bersifat konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Badan pemerintahan ingin terus mengerjakan apa yang telah dikerjakan selama bertahun-tahun, tidak peduli apakah kebutuhan akan layanan mereka berubah atau tetap sama.
Enam sumber utama keengganan organisasi :
§ Kelembaman struktural
Organisas mempunyai mekanisme bawahan yang akan menghasilkan kestabilan.
§ Fokus Perubahan Terbatas
Organisasi terbentuk dari sejumlah subsistem yang saling bergantung.

§ Kelembaman Kelompok
Meskipun individu-individu ingin mengubah perilaku mereka, normal kelompok dapat bertindak sebagai kendala.
§ Ancaman terhadap Keahlian
Perubahan pola organisasi dapat mengancam keahlian kelompok-kelompok khusus.
§ Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Mapan
Setiap redistribusi wewenang pengambilan-keputusan dapat mengancam hubungan kekuasaan yang telah lama mapan di dalam organisasi itu.
§ Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya Yang Mapan
Kelompok-kelompok dalam dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya yang cukup besar sering melihat perubahan sebagai ancaman. Mereka cenderung puas dengan cara-cara yang ada.
Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan
§ Pendidikan dan Komunikasi
Penolakan dapat dikurangi lewat komunikasi dengan karyawan untuk membantu mereka melihat logika perubahan. Taktik ini berasumsi bahwa sumber penolakan terletak pada salah-informasi atau komunikasi yang buruk: Jika karyawan menerima fakta secara penuh dan setiap salah paham dijernihkan, penolakan itu akan mereda.

§ Partisipasi
Sebelum melakukan perubahan mereka yang menentang dapat diajakan untuk berpartisipasi dalam proses keputusan.
§ Kemudahan dan Dukungan
Agen perubahan dapat menawarkan sederetan upaya pendukungan untuk mengurangi penolakan.
Perundingan Cara lain bagi agen perubahan menangani potensi penolakan terhadap perubahan adalah mempertukarkan sesuatu yang berharga untuk mengurangi penolakan itu.
§ Manipulasi dan Kooptasi
Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang tersembunyi. Menghasut dan memutar balik fakta menahan informasi yang tidak diinginkan,merupakan contoh manipulasi. Kooptasi merupakan bentuk manipulasi dan sekaligus partisipasi. Kooptasi berupaya menyuap pemimpin kelompok penolak dengan memberi mereka peran utama dalam keputusan perubahan. Manipulasi maupun kooptasi merupakan cara yang mudah untuk memperoleh dukungan dari lawan, tetapi itu dapat merupakan bumerang jika sasaran itu menyadari bahwa diri mereka diperangkap atau dimanfaatkan.
§ Pemaksaan
Yaitu penerapan ancaman atau kekuatan langsung terhadap para penolak. Jika manajemen korporasi yang kita sebut dalam pembahasan sebelumnya benar-benar bertekad untuk menutup suatu pabrik jika para karyawannya tidak menyetujui pemotongan upah, maka taktik perubahan itu pantas dicap sebagai pemaksaan.
Politik Perubahan
Agen perubahan internal adalah individu-individu yang berposisi tinggi dalam organisasi itu yang akan mengalami banyak kehilangan gara-gara perubahan. Sesungguhnya mereka naik ke posisi wewenang mereka itu dengan mengembangkan keterampilan dan pola perilaku yang didukung oleh organisasi itu. Perubahan merupakan ancaman terhadap keterampilan dan pola tersebut.
Politik mengemukakan bahwa dorongan ke perubahan akan cenderung datang dari individu-individu yang baru bagi organisasi itu atau dari eksekutif yang sedikit tergeser dari struktur kekuasaan utama.
Pergulatan kekuasaan di dalam organisasi akan sangat jauh menentukan kecepatan dan kuantitas perubahan.
PENDEKATAN UNTUK PENGELOLAAN PERUBAHAN ORGANISASI
Menurut kami ada beberapa pendekatan yang popular untuk mengelola suatu perubahan dalam suatu organisasi yaitu model proses perubahan tiga langkah klasik lewin, riset tindakan, dan pengembangan dalam organisasi.
MODEL TIGA LANGKAH LEWIN
Menurut kurt lewin berpendapat bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti tiga langkah yaitu: melelehkan status quo yang berarti suatu upaya perubahan untuk mengatasi tekanan-tekanan baik dalam keengganan individu ataupun juga dari konformitas dari kelompok, gerakan ke keadaan baru , dan membekukan suatu perubahan baru untuk membuatnya menjadi permanent yang berarti menstabilkan intervensi perubahan dengan memberimbangkan kekuatan pendorong dan kekuatan penahan.kita dapat melihat nilai model ini dalam contoh berikut ketika suatu manajemen dari suatu perusahaan minyak yang besar di san fransisco memutuskan mereorganisasi fungsi pemasarannya di Amerika Serikat bagian barat.disini reorganisasi berarti memindahkan lebih dari 150 karyawan dari perusahaan minyak tersebut, menghapuskan posisi manajerial yang rangkap, dan melembagakan hierarki komando yang baru.
Selain itu juga status quo juga dapat dianggap sebagai keadaan keseimbangan antara keadaan yang belum stabil.untuk bergerak menjauhi keseimbangan ini diperlukan keadaan untuk mengatasi tekanan dari keengganan dari suatu individu maupun konformasi dari kelompok sangat diperlukan sekali pelelehan dan pelelehan tersebut dapat dicapai dengan tiga cara yaitu: kekuatan pendorong yaitu sesuatu yang mengarahkan suatu perilaku yang menjauhi status quo dan dapat ditingkatkan, yang kedua adalah kekuatan penahan yaitu suatu kekuatan yang merintangi gerakan dari keseimbangan yang telah ada dan dapat dikurangi selain itu juga ada alternative yang ketiga yaitu menggabungkan kedua pendekatan yang pertama.
Manajemen dari perusahaan minyak itu akan dapat memperkirakan akan ada keengganan karyawan terhadap konsolidasi tersebut. Untuk dapat menangani masalah ini adalah manajemen dapat menggunakan perangsang yang positif untuk mendorong para karyawan menerima perubahan itu dengan cara misalnya kenaikan gaji yang ditawarkan oleh perusahaan terhadap karyawan yang menerima perubahan tersebut dan juga mungkin dapat menawarkan suatu dana yang hipotek berbiaya yang rendah agar para karyawannya dapat membeli rumah yang layak dihuni di san fransisco. Tetapi juga manajemen harus mempertimbangkan pelelehan penerimaan atas status quo dengan menyingkirkan kekuatan dari penahan.apabila terjadi penolakan yang luar biasa, manajemen mungkin harus memilih untuk mengurangi penolakan maupun meningkatkan daya tarik alternatif itu agar pelelehan itu dapat berhasil.
Setelah perubahan konsolidasi itu dilaksanakan,agar perubahan itu cepat berhasil,situasi yang baru perlu dibekukan sehingga dapat dipertahankan sepanjang waktu. Apabila langkah tersebut tidak diambil oleh pihak perusahaan ada peluang yang sangat tinggi bahwa perubahan itu akan pendek umur dan karyawan akan kembali kepada keseimbangan yang semula.untuk itu sasaran dari pembekuan ini adalah menstbilkan situasi baru dengan mengimbangkan kekuatan pendorong dengan kekuatan penahan.
Ada beberapa pertanyaan yang muncul yaitu bagaimana cara manajemen perusahaan minyak itu membekukan perubahan konsolidasi mereka?yaitu jawabannya adalah dengan menggantikan secara sistematik kekuatan sementara dengan kekuatan yang permanent contohnya adalah dengan memaksakan penyesuaian kenaikan gaji yang permanent.aturan dan pengaturan formal yang akan mengatur perilaku dari karyawan sendiri hendaknya perlu juga direvisi agar dapat memperkuat dari situasi yang baru tersebut.tentu saja itu harus dengan seiring berjalannya waktu norma-norma kelompok kerja akan berkembang dalam rangka mempertahankan keseimbangan yang baru tetapi sebelum mencapai titik tersebut, manajemen harus mengandalkan mekanisme yang lebih formal dan bagus lagi.
RISET TINDAKAN
Riset tindakan adalah proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematik dan kemudian memilih tindakan perubahan yang didasarkan pada apa yang dinyatakan oleh data yang telah dianalisa. Pentingnya suatu riset tindakan terletak pada memberikan metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana
Riset tindakan memiliki lima langkah dalam mengelola data yaitu : diagnosis, analisis, umpan balik, tindakan dan evaluasi. Selanjutnya kita akan menjelaskan satu-satu dari kelima langkah tersebut.
Ø Dalam hal pemeriksaan dari dokter untuk menemukan suatu penyakit dari pasiennya sehingga diperlukan dianogsis untuk tahu apa yang menjadi penyakit dari pasiennya. Hal ini sama dengan dalam riset tindakan sangat diperlukan sekali dianogsis, seperti memberikan pertanyaan seperti berikut ini : agen perubahan mengemukan pertanyaan, mewawancara karyawan, meninjau ulang catatan, dan mendengarkan keprihatinan dari karyawannya atau juga keluh kesah dari para karyawannya.
Ø Setelah dianogsis maka disusul dengan analisis yaitu dengan menggunakan kalimat Tanya seperti : masalah apakah yang dihadapi orang-orang? Bagaimana pola masalahnya? Agen perubahan mensistesis informasi ini kedalam perhatian bidang masalah, dan tindakan utama yang mungkin jadinya analisis adalah berupa kalimat Tanya. Riset tindakan mencakup orang-orang yang menjadi target dari perubahan yang artinya orang-orang yang dilibatkan dalam setiap program harus aktif dilibatkan pada penentuan apakah masalah dan mereka harus berperan serta untuk menciptakan pemecahan dari masalahnya.
Ø Selanjutnya langkah yang ketiga adalah umpan balik yang berarti menuntut kita untuk berbagi dengan para karyawan tentang apa yang telah dijumpai dari langkah 1 dan 2 yang berarti karyawan dengan agen perubahan harus menyusun rencana tindakan untuk membuat perubahan apa saja yang diperlukan.

Ø Selanjutnya adalah tindakan dari riset tindakan digerakkan. Para karyawan dan agen perubahan menjalankan tindakan–tindakan yang spesifik untuk memperbaiki masalah- masalah yang telah diidentifikasi.
Ø Langkah yang terakhir dari proses riset tindakan adalah evaluasi dari efektifitas rencana tindakan yaitu dengan cara menggunakan data awal yang dikumpulkan sebagai tolak ukur dari setiap perubahan yang menghasilkan dapat dibandingkan dan dievaluasi.

Riset tindakan juga memberikan sekurang-kurangnya 2 manfaat spesifik bagi suatu organisasi. Pertama permasalahan menjadi terfokus. Secara objektif agen perubahan mengamati masalah dan jenis masalah menentukan jenis tindakan perubahan namun banyak kegiatan perubahan tidak dikerjakan dengan cara ini melainkan lebih berpusat pada pemecahan.agen perubahan mempunyai pemecahan favorit yaitu melaksanakan waktu kerja lentur, tim, atau program manajemen menurut sasaran dan kemudian mencari masalah-masalah yang cocok dengan pemecahannya. Yang kedua adalah riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya sehingga keengganan terhadap perubahan dapat dikurangi. Karyawan yang aktif berperan serta dalam tahap umpan balik lazimnya proses perubahan mendapatkan momentumnya sendiri.
PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi (OD organizational development) adalah bukan suatu konsep tunggal yang mudah didefinisikan namun merupakan suatu istilah yaitu sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dibangun atas dasar nilai- nilai humanistic-demokratik yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan para karyawannya.
Berikut ini adalah secara singkat nilai- nilai yang mendasar sebagian besar dari upaya OD:
1. Penghargaan akan orang. Individu dipersepsikan sebagai bertanggung jawab, teliti, dan punya perhatian dan hendaknya mereka diperlakukan secara layak dan hormat.
2. Kepercayaan dan dukungan. Organisasi yang efektif dan sehat dicirikan oleh kepercayaan, otentisitas, keterbukaan, dan iklim yang mendukung.
3. Kesetaraan kekuasaan. Organisasi yang efektif akan mengurangi tekanan pada wewenang dan kendali hierarkis
4. Konfrontasi yaitu masalah- masalah juga disembunyikan dan harus dihadapi secara terbuka
5. Partisipasi. Semakin terlibat orang yang akan terkena perubahan tersebut maka akan semakin setia pada pelaksanaan keputusan tersebut.

Ada lima intervensi yang mungkin dipertimbangkan oleh agen perubahan untuk digunakan yaitu :
Ø Pelatihan kepekaan muncul dalam beberapa istilah yaitu pelatihan kepekaan, pelatihan laboratium, kelompok pertemuan, atau kelompok T akan tetapi semuanya mengacu kepada metode pengubahan perilaku lewat interaksi kelompok yang tidak terstruktur.
Sekarang kita akan membahas tentang apa yang menjadi tujuan dari kelompok T adalah meningkatkan kesadaran subjek akan perilaku mereka sendiri dan memberitahu bagaimana orang lain mempersepsikan mereka, meningkatkan kepekaan akan perilaku orang lain, dan meningkatkan pemahaman akan proses kelompok hasilnya akan mencakup peningkatan kemampuan berempati terhadap orang lain, peningkatan keterampilan mendengarkan, peningkatan keterbukaan, peningkatan toleransi terhadap perbedaan- perbedaan individu, dan perbaikan keterampilan memecahkan konflik.
Apabila individu kurang sadar mengenai bagaimana orang lain mempersepsikan mereka, maka kelompok T yang berhasil dapat mempengaruhi persepsi diri yang lebih realistis, kepaduan kelompok yang lebih besar dan pengurangan konflik antar pribadi yang disfungsional maka kelompok T idealnya akan menghasilkan integrasi yang lebih baik antara individu dan organisasi.
Ø Umpan balik survei adalah suatu alat untuk menilai sikap anggota-anggota organisasi yang mengidentifikasi penyimpangan persepsi antar anggotadan yang memecahkan perbedaan- perbedaan ini adalah pendekatan dari umpan balik survey.
Dalam setiap orang dalam organisasi dapat berpartisipasi dalam umpan balik survey, namun yang sangat penting adalah keluarga dari organisasi itu dan manajer dari setiap unit tertentu dan karyawan yang menjadi bawahan langsungnya. Anggota organisasi dapat diminta mengemukakan pertanyaan atau dapat diwawancara untuk menentukan hal apa saja yang relevan.lazimnya dalam kuesioner biasanya menanyai para anggota akan persepsi dan sikap mereka terhadap topik seperti praktik pengambilan keputusan, keefektifan komunikasi, koordinasi antar unit, dan kepuasaan terhadap organisasi, pekerjaan, rekan sekerja, dan penyelia langsung mereka. Data dari kuesioner akan dikumpulkan menjadi satu yang kemudian data ini akan menjadi papan loncat untuk mengidentifikasi masalah- masalah dan memperjenihkan persoalan yang mungkin menjadi masalah bagi orang- orang. Dan pada akhirnya pembahasan dalam pendekatan umpan balik survey ini harus menghasilkan para anggota yang mampu dalam mengidentifikasi implikasi yang mungkin berdasarkan temuan dari kuesioner itu yang menyebabkan timbulnya pertanyaan- pertanyaan seperti apakah orang- orang memperhatikan? Apakah dilahirkan gagasan- gagasan baru?dan untuk jawaban- jawaban dari pertanyaan diatas diharapkan akan menghasilkan kesepakatan kelompok mengenai komitmen terhadap berbagai tindakan yang akan memulihkan masalah- masalah yang diidentifikasi.
Ø Konsultasi proses adalah supaya konsultan luar membantu klien yang biasa manajer,”mempersepsikan, memahami, dan bertindak terhadap kejadian pada proses” yang harus ditanganinya, kejadian ini mungkin mencakup aliran kerja, hubungan informal antar anggota unit, dan saluran komunikasi formal.
Konsultasi proses sama dengan pelatihan kepekaan dalam hal asumsi bahwa keefektifan organisasi dapat diperbaiki dengan menangani masalah antar pribadi yang tekanan pada keterlibatan. Konsultan dalam PC berfungsi sebagai memberiakn klien “wawasan” mengenai apa yang terjadi di sekitarnya, di dalam dirinya, dan antara dia dan orang lain. Mereka tidak memecahkan masalah organisasi itu. Melainkan konsultan itu lebih merupakan pemandu atau pelatih yang memberikan advis mengenai proses untuk membantu klien dalam memecahkan masalahnya sendiri dengan mendiagnosis secara bersama-sama proses- proses apa yang memerlukan perbaikan, selain itu juga klien diminta untuk berperan serta secara aktif baik dalam mendiagnosis maupun dalam menyusun alternatif, akan ada pemahaman yang lebih besar atas proses itui beserta obatnya dan berkurangnya keenganan terhadap rencana tindakan yang akan dipilih. Apabila masalah spesifik yang ditemukan menuntut pengetahuan teknis di luar keahlian klien dan konsultan itu, maka konsultan ini akan mencari pakar dan kemudian mengajari klien cara memanfaatkan sumber daya pakar tersebut secara maksimal.
Ø Pembinaan tim memanfaatkan kegiatan- kegiatan kelompok yang tinggi interaksinya untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan di kalangan anggota timnya sendiri. Pembinaan tim dapat diterapkan dalam kelompok atau tingkat antar kelompok yang kegiatannya saling bergantung.dan kita lebih menekankan tingkat intrakelompok dan menyisihkan pembahasan pengembangan antar kelompok bagian berikutnya.
Kegiatan yang harus dipertimbangkan dalam pembinaan tim lazimnya mencakup penetapan sasaran, pengembangan hubungan antar pribadi di antara anggota tim, analisis peran untuk memperjelas peran dan tanggung jawab dari tiap-tiap anggota, dan analisis proses tim dan dapat juga menekan atau membuang kegiatan- kegiatan tertentu bergantung pada maksud upaya pengembangan dan masalah spesifik yang dihadapi tim tersebut tetapi pada dasarnya pembinaan tim merupakan interaksi yang tinggi antar anggota untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan antar sesame anggota.
Pembinaan tim dapat juga memusatkan perhatian pada memperjelas peran tiap anggota pada tim itu. Bagi beberapa individu pembinaan dapat menawarkan beberapa kesempatan yang harus mereka pikirkan dengan tuntas apa sebenarnya pekerjaan mereka itu dan tugas spesifik apakah yang mereka laksanakan agar tim itu mampu mengoptimalkan keefektifannya.
Ø Pengembangan antar kelompok adalah mencakup konflik disfungsional yang terjadi antar kelompok sehingga akibatnya bidang ini rentan terhadap ke mana upaya perubahan itu diarahakan.
Pengembangan antar kelompok berupaya menubah sikap, stereotip, dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Misalnya di perusahaan para insinyur memandang departemen sumber daya manusia sebagai mempunyai kelompok yang lebih memperhatikan ketersinggungan perasaan kelompok karyawan yang terlindungi daripada laba yang harus diraih oleh perusahaan. Contoh seperti ini akan menyebabkan dampak yang negatif yang jelas pada upaya koordinasi antar departemen.
Meskipun ada beberapa pendekatan untuk memperbaiki hubungan namun ada metode yang popular yaitu dengan pemecahan masalah, dalam metode ini tiap kelompok bertemu secara independent untuk menyusun daftar persepsi mengenai dirinya, kelompok yang lain, dan keyakinan kelompok ini atas persepsi kelompok lain terhadap kelompoknya. Kemudian kelompok itu berbagi daftar dan setelah itu kemiripan dan perbedaan dibahas dengan jelas yang kemudian kelompok itu mencari penyebab perbedaan tersebut.
Maka timbul pertanyaan dari daftar tersebut seperti: apakah sasaran kelompok itu bertentangan? Apakah persepsi itu berputar balik? apakah kata-kata dan konsep didefinisikan secara berbeda oleh tiap kelompok? Maka jawaban yang akan muncul atas pertanyaan- pertanyaan diatas memperjelas sifat dasar konflik itu setelah kesulitan dikenali maka kelompok beralih ke tahap integrasi yaitu mengerjakan penyusunan pemecahan yang akan mampu memperbaiki hubungan antar kelompok.
Ø Penyelidikan Apresiatif adalah menonjolkan hal yang positif denagn pendekatan ini bukan mencari masalah untuk dibereskan, melainkan berusaha mengidentifikasi sifat- sifat unik dan kekuatan- kekuatan khusus organisasi, yang kemudian dimanfaatkan untuk memperbaiki kinerja yang artinya lebih focus pada keberhasilan organisasi dan bukan pada masalah dari perusahaan tersebut.
Pendukung Penyelidikan Apresiatif(appreciative inguiri-AL) berpendapat bahwa pendekatan penyelesaian masalah selalu menuntut orang menengok kegagalan masa lalu dan berfokus pada kelemahan dan sangat jarang sekali menghasilkan visi baru. Riset tindakan dan teknik OD seperti umpan balik survey dan konsultan proses bukannya menciptakan iklim perubahan yang positif, melainkan berakhir dengan mempersalahkan orang dan lebih menghasilkan pembelaan diri.
Proses AL(appreciative inguiri) pada dasarnya memiliki empat langkah, yang sering dijalankan dalam pertemuan besar selama periode 2 atau 3 hari, dan diawasi seorang agen perubahan terlatih. Langkah yang pertama adalah penemuan. Gagasannya adalah menemukan apa yang dianggap sebagai kekuatan organisasi contohnya karyawan diminta memikirkan waktu apa yang paling baik dalam suatu organisasi atau juga saat mereka merasa paling puas dengan pekerjaan mereka. Langkah yang kedua adalah bermimpi maksudnya adalah informasi dari tahap penemuan digunakan untuk berspekulasi tentang kemungkinan masa depan organisasi sebagai contoh orang diminta memimpikan organisasi didalam 5 tahun kedepan dan menggambarkan apa saja yang akan berbeda dengan yang sekarang. Dan langkah yang ketiga adalah rancangan yang didasarkan pada penyebutan impian tersebut, para peserta focus untuk menemukan visi bersama tentang cara organisasi itu mencapai impiannya. Tahap ini umumnya mencakup penulisan rencana tindakan dan penyusunan strategi implementasi.AL terbukti merupakan strategi perubahn yang efektif dalam organisasi contohnya para eksekutif dari Nutrimental Foods menutup pabrik dan kantor selama 1 hari dan mengundang semua karyawan untuk bertemu di dalam gudang yang dikosongkan. Kegiatan ini menghasilkan keputusan atau kesimpulan tentang apa yang akan dapat dialkukan perusahaan dengan baik, pada akhir pertemuan karya mereka akan diserahkan ke satu kelompok yang terdiri dari 150 orang dan kelompok ini diberikan waktu 4 hari untuk membentuk informasi untuk menjadi visi perusahaan dan lebih tegas. Proses itu berakhir dengan menghasilkan 3 prakarsa bisnis strategic dan dalam waktu 6 bulan manajemen melaporkan bahwa perusahaan penjualannya meningkat beberapa juta dolar dan laba naik sebesar 300 persen setelah mengikuti proses AL ini